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效法豐田卻策略失算,日產改革求生






2014 年度,社長豐田章男宣告進入「有目標的停滯」,同時刷新了最高純利紀錄。藉由豐田「新全球架構」(TNGA),使用新的設計開發方法,以大幅縮減開發日數和設備投資。從零開始,重新評估汽車製造,意圖將開發時間壓縮到原本的 8 成以下。
豐田 2016 年決定將大發汽車(Daihatsu)完全納入子公司,也是為了取得低成本的開發生產技術。改革的腳步亦毫不鬆懈,2018 年訂下方針,決定將國內銷售的車種,由約 30 款減至一半。
同一時間,日產一邊觀望敵手狀況,一邊加速拓展搶奪市場的機會。抱持「加法」概念,將各地區銷售目標累加,訂下全球銷售量在 6 年增加 300 萬輛的目標,朝著大膽的計劃前進。
但日產在兩點上失算了。一是新興市場除了中國以外,銷售增長不如預期。原本希望在佔有全球過半市場的新興市場大展身手,計劃卻因為 Datsun 的競爭力薄弱而觸礁。二是為了提升研發效率,才與雷諾結盟,也未能達到預期進展。
原本預計在新興國家薄利多銷,就能削減成本。只不過,日產一邊佈局全球,卻缺乏同時投入新車開發的能力。因優先拓展新興國家,就延宕了對北美和日本的新車開發。在 2018 到 2019 年之間,日產未能推出卓越的新車。
為了追求規模與利益,把提高汽車價值的預先投資擺在後頭。戈恩(Carlos Ghosn)曾對公司內部表示,「最好的技術是從外部免費獲得,其次是用收購的,第三才是自行投資開發」。
戈恩的策略,決定了美國事業的成敗。2019 年度,日產北美事業收入雖然超過 5 兆日元,營業虧損卻將近 160 億日元,銷售輛數較前一年減少約 15%。之前的 2018 年度,營業利益率就只剩超低的 1%。在缺乏新車之下,為了達成銷售目標,只有大幅增加企業客戶,不論銷售獎金或獲利率都較一般客戶低。
要逆轉局勢並非不可能,關鍵就在縮短新車改款週期。策略是配合自身開發能力,將車款總數削減兩成。減少龐大的車種數,關閉印尼工廠以刪減固定費用,也是手段之一。
今年 5 月,雷諾、日產、三菱組成的聯盟發表最新戰略計畫,將根據不同市場,分配三家公司的角色。該市場中的「領導者」將主導任務,其他兩家則為「追隨者」輔助。日產作為美、日、中的領導者,今後 18 個月內,要以這三國為中心,引入 12 種車款。
日產內部已做好了開始反擊的準備。「應該要更聚焦於價值之上。」2019 年 12 月上任的營運總監 Ashwani Gupta,以北美為中心,負責指揮重整銷售戰略。他出身雷諾,被派任日產,之前擔任三菱汽車營運總監,這次再回歸日產。
「目標不會訂在銷售量。今後新車款,將配備日產獨家技術,以提高商品價值。不管是公司內部,或是銷售據點都必須先了解其中的價值才行。」作為改革關鍵人物,Gupta 巡迴說明品牌創造的基礎,據說也指導銷售據點的教育研習活動。
今秋要推出新一代的 Rogue,將是日產的背水一戰。這輛車同時也是三大市場,涵蓋美、日、中三國的共同主力車款。只要能推出暢銷商品,就會改變汽車業的風向,為日產帶來逆轉勝的契機。

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